‘주방의 쥐출현 사건’이란 최악의 위기를 ‘KPI’를 없애며 극복한 중국기업

매출 달성, 이익 최대화, 불량 최소화, 고객만족도 상승, 고객 클레임 최소화 등 조직과 개인의 성과달성을 측정하는 경영관리로 '핵심성과지표(Key Performance Indicator)’가 현대 경영학의 중요 요소로 각광받고 있다. 그런데 KPI가 "관리를 위한 관리도구"로 전락하는 사례가 적지 않다. 중국의 훠궈(火锅) 음식 프랜차이즈 기업인 하이디라오(海底捞)도 그랬다. KPI를 도입하면서 여러 애로를 겪었다. 하이디라오의 설립자 장융(张勇)은 역시 KPI에 대한 역발상을 생각하며 자신만의 효과적인 경영수단에 대한 생각을 밝혔다.
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KPI가 세분화될수록 좋다?
"NO!"
관리자와 피관리자, 그리고 KPI가 생기면 인간의 행동은 정상 궤도를 벗어나게 된다. 우리는 KPI 세분화를 꾀한 적이 있었다. 한 손님이 이런 말을 했다. "서비스가 아주 좋군요. 안경 쓴 사람에겐 안경닦이를 주고, 컵에 물이 조금이라도 비면 바로 따라주더군요."

그래서 컵에 그때그때 음료를 따라주고 안경을 낀 손님에게는 안경닦이를 제공해야 한다는 규칙을 만들었다. 이를 어기는 직원에게는 0.05점을 감점시켰다. 그러자 직원들이 오는 손님마다 무조건 안경닦이를 주고, 더 이상 더우장(豆浆, 두유)을 원하지 않는 손님에게도 더우장을 더 따라주는 것이 아닌가.

가장 아이로닉했던 것이 (훠궈 육수가 튈까봐 주는) 휴대폰 케이스였다. 일부 손님은 케이스를 원하지 않는데도 직원들이 억지로 케이스에 휴대폰을 넣는가 하면, 끝까지 거부하는 손님에게는 손님이 한 눈을 판 사이 몰래 케이스를 씌우기도 했다. 감점을 받지 않으려는 직원들의 눈물겨운 몸부림이었다.

이후 나는 세부화된 평가 기준을 버렸다. 대신 테이블 회전율을 보기 시작했다. 회전율이 높을수록 서비스 만족도가 높고, 매출이 증대될 것 아닌가.

그러던 어느날 베이징의 한 지점 엘리베이터에서 쓰촨(훠궈의 본고장) 사람이 일행들에게 이런 말을 하는 걸 들었다. "베이징의 쓰촨 훠궈집이 얼마나 대단한지 알려줄까? 일단 예약을 안하면 자리가 없어. 예약을 해도 몇 분 늦으면 역시 자리가 없지!"

이 말을 듣자마자 머리가 띵~ 했다. 아니 예약 시간에서 고작 몇 분 늦었다고 자리가 없다니? 이는 고객의 이익을 침해하고 만족도를 떨어뜨리는 행위 아닌가? 이렇게 해서 무슨 장사를 하나?!?

이 사달이 나게된 원흉을 나중에서야 알게 됐다. 다름 아닌 평가 기준인 테이블 회전율 때문이었다. 예약 손님이 정시에 안오면 기다리고 있는 손님들은 계속 밖에서 기다리기 때문에 빈 테이블이 생기며 테이블 회전율이 떨어진다는 것. 이때 나는 약간 '멘붕'이 왔다. 대체 무엇을 기준으로 평가해야 한단 말인가.

이후에 나는 한 가지 깨달은 게 있는데, 바로 식당이 괜찮으면 손님들이 "어, 이 집 괜찮다~"라고 하는 것이다. 그 괜찮다는 평을 들은 많은 사람들이 "이 집 정말 괜찮네?"라고 하면 정말 괜찮은 식당인 것이다.

이 '괜찮음', 그러니까 고객 만족도는 그 어떤 지표로도 정확하게 나타낼 수 없다. 그저 느낄 수 있을 뿐이다. 마찬가지로 인간의 노력 또한 정확하게 증명될 수 없다. 고객과 동료가 느낄 수 있을 뿐이다.

그래서 나는 모든 KPI를 없애기로 결정했다. 대신 '미스터리 쇼퍼' 조직을 만들어 불시에 지점들을 방문하게 했다. 나는 모든 지점을 A, B, C 세 등급으로 나눈다. A는 훌륭, B는 보통, C는 지도가 필요한 곳이다. C등급을 받더라도 당장은 불이익이 없다. 일정 기간 동안 개선할 수 있도록 지도한다. 대신 이 기간을 넘겨도 서비스가 그대로면 해당 지점의 점장은 해고다.

미국의 서버들은 무척 성실하고 친절하다. 당신의 안부를 물으며 관심을 가져준다. 왜냐고? 팁 문화(제도)이기 때문이다. 서비스를 받은 고객이 직접 서버에게 대가를 지불한다.

반면 중국의 서버들은 서비스는 손님에게 하지만, 돈은 점장에게 받는다. 직원이 많지 않을 때는 나름 공정하게 월급을 줄 수 있다. 하지만 직원이 많아지면 공정한 월급 분배가 힘들어진다. 바로 이때 모두의 원동력과 기업 문화가 파괴되기 시작한다.

그래서 나는 시간이 아닌 각자의 근무량에 따라 '팁'을 주기로 결심했다. 일종의 성과급 제도다. 많은 요식업계 CEO들이 성과급 제도를 도입했으면 한다. 성과급제는 일한만큼 버는 시스템이다.

한 번은 이런 장면을 봤다. 한 직원이 유리창을 닦고 있고 다른 직원들은 곁에서 수다를 떨고 있었다. 유리창을 닦던 직원이 다 같이 일을 하자고 하자 다른 직원들은 "너가 먼저 하고 있잖아"라고 시큰둥하게 대답했다. 유리창을 닦은 직원은 어쩌면 약간의 인센티브나 상장을 받을지 모르겠다. 하지만 늘 무형의 스트레스에 시달린다.

또 다른 사례가 있다. 자기 일을 다 하고도 동료의 일을 도와주는 성실한 직원이 한 명 있었다. 싹이 보이길래 관리자한테 이 직원을 잘 키워보자고 했더니 이미 관두고 없다는 것이다. 황당했다. 알고보니 그 청년은 마음에 두고 있던 동료에게 잘 보이려고 성실하게 일했는데 동료에게 남자친구가 생겼다는 사실을 알자 바로 관둬버렸다는 거다. 그러니까 이 직원은 하이디라오가 아닌 짝사랑하는 동료를 위해 그토록 열심히 일한 것이었다.

이 두 사례는 성과급제가 필요한 이유를 설명해준다. 일한만큼 버는 것, 이것보다 더 간단한 게 어디 있겠는가. 나는 '정석적인' 경영 방식을 많이 따라했었다. 이것이 나쁘다고는 할 수 없다. 하지만 분명한 한계가 있다는 점만은 확실하다.
직원에게 더 많은 권한을 주어 '주인 의식'을 갖게 하라
하이디라오 기업 문화의 핵심은 '권한 부여'다. 매니저를 포함한 모든 서버들은 손님에게 무료로 음식을 제공할 수 있는 권한을 가지고 있다. 심지어 결제할 모든 액수를 면제해줄 수도 있다. 인터넷에 "인류는 이미 하이디라오를 막을 수 없다(人类已经不能阻止海底捞了)"를 검색해보라. 직원들의 기상천외한 서비스 '썰'들을 볼 수 있을 것이다. 바로 이것이 주인 의식으로 인한 진심어린 서비스다.

이밖에 직원 처우도 좋다. 중국엔 숙식을 포함하는 식당이 여러 곳 있지만 직원들은 대부분 지하실에 살고 남은 밥을 먹기 일쑤다. 반면 하이디라오 직원 숙소는 좀 붐비긴 하지만 시설은 굉장히 좋다. 방마다 컴퓨터도 있다. 또 세탁, 식사 준비 등도 도우미가 도맡는다.

신입직원 교육의 경우 ATM기 사용법, 지하철 탑승법(카드 구입/충전 등) 등도 일일이 가르쳐준다. 대부분이 농촌에서 온 농민공들이기 때문에 도시에 적응할 수 있도록 생활 지도까지 해주는 것이다.
장융의 경영 '실패기'는 오늘날의 하이디라오를 만들었다. 한 마디로 요약하면 정석 관리기법(KPI)에 100% 의존하지 말라는 얘기다. 유연하고 탄력적인 관리법을 적절히 섞는 것, 그것이 장융이 말하는 경영의 왕도일 것이다.
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2017年 四月，当张勇以海底捞董事长的身份，在中国绿公司年会上讲述的是：如何把KPI去掉管理海底捞，但几个月后，海底捞北京劲松店和太阳宫店两家门店被曝光后厨出现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等严重隐患。

“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”

延续了一贯的“自黑”和“接地气”，张勇上台一开口，就语惊四座，引来全场的掌声和笑声。

这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”，他的意思是，无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。

比如，在KPI上，海底捞就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明，引人发笑，又发人深省。

​海底捞在KPI上走过的弯路

KPI并非越细越好

当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
在KPI这件事上，我们是走过弯路的。
比如我们曾经尝试把KPI细化。
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。
最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

​考核翻台率的抗
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”

我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？

后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。

去掉所有KPI，只考核一个柔性指标

但是总得考核啊。
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。

我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。

我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。

我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

为什么我号召餐饮老板用计件工资？

​1. 避免因管理者造成的不公

在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。
小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。

当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。

2.​避免“非正式组织”的负面影响

计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。

我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

非正式组织的作用在这里面大到什么程度？

我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。

为什么啊？

真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。

——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。

所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。

我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。

在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。

怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。

西方管理学家说，没有考核，就没有管理。

说的其实是一个意思。

当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。